文章来源 I 经理人传媒旗下《经理人》杂志
“从企业人力资源管理实践来讲，它最核心的东西除了招聘以外，很大一部分是关于薪酬绩效，怎么样把‘分钱’这件事说明白，对企业来讲是一个很重要的事情，但是你会发现他们的薪酬绩效管理非常原始，还停留在二三十年前，进步并不是很大。”这是一位专业从事人力资源管理20余年的资深人士的研判。他是深圳市新人事科技有限公司（简称“新人事”）创始人&总经理马勇。从“道法术”的层面来看，事实上，自进入21世纪以来，我国企业在实践管理中从模仿、照搬到走出适应国情的自主之路，有许多或成功或失败的案例，而无一例外地，一套“分钱分得好”的薪酬绩效模式无疑都对这些管理实践的先锋们起到了极大的激励作用，并最终转化在企业的生产力上。但是在互联网、数字化等技术浪潮的快速洗礼下，具体的“法”“术”也应该随着实际情况的变化而作出调整。 在马勇看来，目前，很多企业的老板、管理者虽有这种前瞻性意识，却总是力有未逮。所谓“人力资源管理”，到底应该用什么方式来撬动这个支点，达到契合自己的管理意图、战略实施，这些管理者们都一片茫然。马勇认为，薪酬绩效会是一个很好的切入点，同时也是企业快速提升人力资本投入产出比的支点，“薪酬或者人力成本本身就是一种投资，如果薪酬设计得不好，对企业而言，本质就是每天投资都是在亏钱。”
供给有限增长持续
其实，新人事并不是马勇创业的第一家公司。从中国人民大学劳动人事学院毕业，他于2001年进入深大电话有限公司（中国第一家中外合资的电信运营商）人力资源部工作；2004年，被调入广东省电信有限公司人力资源部，负责全省6万名员工的人事管理工作。但是，他却是一个极不“安分”的人！毅然放弃“铁饭碗”开始参与39健康网创业，并作为核心成员带领公司完成借壳上市。之后，马勇继续寻找着下一个能“考验和体现自己个人价值”的机会。而这次，他又选择了创业。2020年疫情伊始，新人事诞生。 最初，马勇的规划是瞄准劳动用工这个细分赛道，但在服务客户的过程中，他及团队成员却发现，企业对于薪酬绩效方案的需求特别大，仅仅去年1年，新人事参与设计的薪酬绩效方案就达到了100多个。“现在薪酬绩效作为公司的主营咨询方向，这本身是一个有限供给而持续增长的大市场。”从市场角度来看，其业务规模虽有限但新需求却不断涌现、持续增长。对大部分有强烈成长愿望的中小企业来说，尽管国内外咨询公司林立，但有品牌、有口碑的传统咨询公司，无一例外，服务价格动辄百万。囿于成本过高而放弃了咨询，但中小企业的管理者们自身又未能找到合适的解决方法，因此，很多需求最终没有释放出来。
同时，叠加疫情的影响，到2021年很多企业由于现金流断裂等等原因而倒闭，也消弭了一小部分市场需求。但新人事服务客户的薪酬绩效项目却成长迅速，马勇认为，主要还是市场具有强劲的需求。“即使是在疫情下，即使企业可能已经有很高的成本压力，他们仍然想要在薪酬绩效方面去做一些优化。”在服务过程中，令马勇诧异的是，原本以为主要是中小企业有此需求，但实际上去年有30%的客户来自上市公司！这也更加坚定了他押注薪酬绩效管理赛道的决心。那么，企业在薪酬绩效管理模块中常出现的误区有哪些？又该怎样应对？根据多年专业浸润和服务客户的观察，马勇认为，这可以总结为三点：一是与经营无关。比如新人事的一个硬件设备客户在分配奖金问题就遇到了头疼的事。此前，他们的设计方案是：根据公司的出货量，按照某个比例对个人进行奖金分派。但认定出货量标准的不可控因素很多：出货款项是否及时收回？是否有账期？出货后是否有退货情况？出货是否有折扣？等等。单纯以出货量为奖励依据，在实际执行层面就会出现员工为了年底完成任务，或者为拿到更高额的奖金而拼命将货塞给供应商，结果年后又被退回来的现象。“看起来好像是跟经营业绩挂钩了，但是选择了错误挂钩的方式，南辕北辙。”二是薪酬缺乏针对性。常见的错误是用一套薪酬标准来“激励”所有岗位，比如管理者认为销售提成模式很有效，结果所有岗位都以此为参照，对HR的考核，按照人头奖励；对仓储管理的员工，负责验货也发提成激励。马勇认为，这实际上走入了极端，每个岗位看似都在用薪酬机制鼓励员工的积极性，但背后却隐藏了很多隐患。他补充说道，假设用“招聘一个人给予800元奖励”的方式来激励HR，虽然一时间能调动其积极性，但这很容易滋长“疯狂招人头”的风气，让HR忽视了招聘面试技巧培训、搭建面试题库、构建胜任力、人岗匹配等其他人事工作。“既然招一个人就可以拿钱，为什么我还要做这些？”马勇表示，薪酬绩效机制的导向是什么，员工的工作行为自然也会按照导向前行。因此，他提出，薪酬绩效的设置应该基于关键人才队伍，透过现象看本质，为每支队伍单独设计基于其业务逻辑的合理机制。三是缺乏动态调整。“‘一谈定终身，上升靠谈判，下降无依据’，很多企业都是这样，干得多的收入不一定多，干得少的、做得差的还不一定下降”，不能灵活调整，薪酬机制僵硬直接导致管理如一潭死水，何谈价值创造？马勇认为，以上误区的出现很大一部分原因归咎于HR的不专业。“当老板对管理有困惑，他希望从人力资源管理层面去解决，但是HR却没有给予解决方案。”而HR很容易被认定为是门槛低的行业，但事实上，从每家企业对人力资源管理岗位的薪资设定来看，寄予的希望有多大，岗位薪资就有多慷慨。马勇表示，好的HR是能够站在经营角度促进公司业务增长，而这样的人才应当具备经营、业务、法律、财务金融等相关知识。以奖金分配为例，每个部门、每个岗位、每名员工最终所匹配的贡献比例不应该是“拍脑袋”决定的，这背后需要对公司所在的行业，公司所处的规模、阶段，每名员工的综合能力等等进行摸底、调研，并站在公司经营、财务角度，通过繁复的数据模型演练，最终才能测算出最符合公司当下发展的数字比例。这种复合型的人力资源管理人才越来越受到市场的追捧。马勇笑言，“这类人才都太贵了，很多企业用不起。”因此，从内部挖掘有潜力的员工，外聘咨询公司进行项目合作来培养人才就不失为一种较好的方式。与其他咨询公司相比，新人事在方法论上有哪些不同或创新？通过多年脚踏实地的服务和沉淀，马勇最终将其总结为——新人事三维薪酬模型。具体来看，这是从底层基于详实确信的数据分析，然后以对象维度、时间维度、关联维度为标准，根据每家公司的具体行业、规模等等而进行设计的薪酬体系。第一个维度以关键人才队伍做区分考核，即要根据销售、研发、生产等核心部门的不同进行差异化的薪酬体系设计，“不可能初创的时候是一套，到公司发展到一定规模后还依然沿袭老机制”。第二个维度以短期、中期、长期为阶段划分。短期需要跟员工的日常绩效挂钩，中期要与公司半年或一年的绩效挂钩，长期则涉及到股权、分红等激励，不同时间维度下的激励要素都应该以经营为导向予以重构。第三个维度是指薪酬机制并不是单一的制度，它的设立必须跟组织、任职、绩效等等关联起来，只有这样上述两个维度才有意义。而上述实现的根本在于，要通过“对内链接经营，对外链接市场”的数据分析，为薪酬绩效方案的设计提供最直接的依据。“薪酬绩效背后其实就是一个薪酬绩效算法，现在新人事团队已整理了超过50个业务场景下的算法，比如公司持续盈利下怎么分钱、公司扭亏为盈下怎么分钱、公司减亏下怎么分钱等等。”马勇表示，每个算法模型里面有很多参数，应该根据公司的实际情况作出调整，绝对不是“拍脑袋”想出来的。新人事曾服务过一家为企业提供团餐的互联网平台公司A，其主要问题是人工成本过高，已经影响到公司的正常运营。“A的人力成本没有经过这种算法模型的测算，因此我们需要从专业的角度去帮助他。首先要理解它的业务，理解它的商业本质逻辑。梳理完成后，新人事给出的是‘提成衰减’方案。”此前，A公司的业务员们帮客户订餐提成固定不变，但是当一个客户成为存量客户后，业务员是否还应该享受同等的提成？马勇表示，如果这样设计，积累存量客户越多的业务员即便不作为也能享受高收益，那么，谁还会去寻找增量客户呢？因此，提成衰减方案的本质是要降低业务员们对存量客户，尤其是反复订购客户的依赖，转而激励他们不断去挖掘新的客户。可以看到，新人事在马勇及其团队的专业合作下，为帮助我国企业在薪酬绩效方面贡献了很多“法”“术”的创新方案。“我经常跟团队成员讲，当做足500个薪酬方案，你们绝对会成为国内顶尖的专家。现在，我们一年才做100个，都已经是Top了。”同时，他也强调，未来的人力资源设计方案最终一定需要依托智能的SaaS软件来确保执行、推进。在疫情的影响下，人力资源管理的数字化被猛地往前推了一大步，将人脑从标准的、基础性的人事工作中解放出来，不仅能为薪酬绩效设计提供更高效、高质量的数据，也能优化组织结构，让员工们去从事机制设计背后更加繁复、专业的工作。“为什么我公司名的后缀是科技公司，其实就是为未来的发展留足了富余空间。”
